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任正非:內外合規多打糧,保駕護航贏未來

時間:2017/1/16 14:07:57   來源:   

內外合規多打糧,保駕護航贏未來

——任正非在監管體系座談會上的講話

2016年12月1日

  華爲公司建立起這支監管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律,沒有鐵的紀律就沒有持續發展的力量。華爲最優秀的一點,就是將十七萬員工團結在一起,形成了這種力量。公司發展這麽快,腐敗這麽少,得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然,在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題,但相比我們的業務發展,相比我們的組織規模而言,這些問題已經相對較少,而且處于明顯下降的趨勢,這裏面有你們的功勞。

  我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事……監督崗位工作的所有員工,只要三年以上的監管崗位工作經曆,就應該給他們每個人發一個獎章,獎牌刻上“英雄萬歲”。不僅是在座各位,前線監管崗位的員工比你們還辛苦,有好事也不能漏掉他們。

  一、公司不因爲腐敗而不發展,也不因爲發展而寬容腐敗。

  公司發展得越快,管理覆蓋就越不足,暫時的漏洞也會越多,因此,我們設置了內部控制的三層防線。

  第一層防線,業務主管/流程owner,是內控的第一責任人,在流程中建立內控意識和能力,不僅要做到流程的環節遵從,還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從,就是行權質量。落實流程責任制,流程OWNER/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任,95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力,一個能力是創造價值,另一個能力就是做好內控。

  第二層防線,內控及風險監管的行業部門,針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理,既要負責方法論的建設及推廣,也做好各個層級的賦能。稽查體系聚焦事中,是業務主管的幫手,不要越俎代庖,業務主管仍是管理的責任人,稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務,發現問題、推動問題改進、有效閉環問題。稽查和內控的作用是在幫助業務完成流程化作業的過程中實現監管。內控的責任不是在稽查部,也不是在內控部,這點一定要明確。

  第三層防線,內部審計部是司法部隊,通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子,不依不饒地深查到底,旁邊碰到有大問題也暫時不管,沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的,一個是橫向的,沒有規律,不按大小來排隊,抓住什麽就查什麽,這樣建立冷威懾。冷威懾,就是讓大家都不要做壞事,也不敢做壞事。

  現在大事大案建立了機制,培養了隊伍,要繼續抓好單據的入口管理,不要淤泥堆積。要建立嚴格而不惡的規則,明確收到供應商、各客戶……單據、投訴的事務性員工,必須當天或者不遲于第二天,將消息貼在公告欄上;一周內必須把單據整理好上傳,並給客戶開具通知,䅲查審計憑此查不作爲員工。前五年有意遲滯單據傳遞的,接受過供應商旅遊度假……的事務性員工要反思,不合適的員工要進入末位淘汰資源池,但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪,棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大,可以把一些優秀員工破格提拔起來,開進後勤及一些邊緣業務地帶,全面實現賬實相符,切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監管的基礎,也是防腐的基礎。

  第二,人力資源的正向分配,就是幹好了多分錢。現在公司的利潤很多,都是創造出來的,既然大家能創造出來,爲什麽還要去偷雞摸狗呢?沒有必要。所以,一方面,我們用正向分配引導大家不要犯錯;另一方面,用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進,一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序,需要時間,需要過程,所以我們需要這麽一支龐大的監督隊伍,站在我們的旁邊,時刻提醒和警示我們需要努力改進的地方。

  第三,加強問責制的實行。在過渡時期,通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。沒有了廉潔賬戶,大家就要更加嚴格的要求自己。關閉廉潔賬戶,並不是反腐減弱了,而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設,讓大家願意沿著正確的規則做事,願意盡職盡責地做事。

  二、監督崗位更多履行個人負責制,要敢于堅持原則,實事求是。

  監督崗位可以實行個人負責制,在事實面前要敢于堅持原則,不要總看AT團隊的臉色。敢于負責、個人表現突出的優秀員工,盡管領導可能不喜歡,也要盡快被升級、被破格、被提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設,充實優秀骨幹。人力資源已經在做這個事,你們也可以申訴。我們認爲,監督崗位人員的升遷、升降問題,不一定是當地AT說了算,而且應該不是同級AT管,可能由上一級AT或者再上一級的AT管。

  人力資源要把審計、內控、稽查等作爲主要戰略來抓,監管也是産糧食。公司發展得快,可能問題就會多一點,所以要加強監管隊伍建設,將幹得好的人員職級都升快一些,低職級的員工是管不住高職級幹部的。

  我們一貫主張,同一職級上,監督崗位應比其他崗位高一、兩級的工資,但是不同意給項目獎,以避免發生很多冤假錯案。堅持實事求是,如果調查下來沒有什麽問題,方法很好,管理很好,也該獎勵。

  三、監督崗位工作要從成功走向科學化、程序化,改進方法,提高技能。 

  去年公司的流水是1萬億美金,今年應該是1.5萬億美金左右的流水,每張單據的流水都可能有貓膩,但沒有想象的多,這主要還是你們的貢獻。當我們的銷售收入達到2000億美金的時候,流水可能達到5、6萬億美金,如果這麽大的流水還沒有出現大問題,從正面來看,內控做出很大貢獻。

  雖然你們看公司的問題很多,但我們看總狀況應該還是好的,絕對的純潔不存在,我們追求相對的純潔。發展永遠沒有終結,內控永遠不會結束。獎章只是階段性的紀念,不是終結。如果說還有不足的地方,那麽你們首先是要改進方法,進一步提高自身技能,因爲目前大家只是抓具體的事,從流動數據上還發現不了問題。你們輔助別人、幫助別人,自己也要成爲偉大的人,從成功走向科學化、程序化,才是我們的目標。

  第一,內控推行SACA這些制度,慢慢讓我們這些“農民”有點國際接軌,但是還要學習。在金融的內控上,我們引進了英國的專家,後來又在美國、日本建立金融風險控制中心,讓我們公司在經濟大波浪中的風險變小。美國總統競選給了我一個很大啓發,“通過一個新法律,必須關掉兩個舊法律”,他抓到了美國政府複雜化的症結。我們公司也計劃通過《關于“11.30日落法”的暫行規定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域,每增加一個流程節點,要減少兩個流程節點;或每增加一個評審點,要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間,讓我們內部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越複雜,不是增加審批點,就一定會有好的結果。增加審批點,可能會越搞越複雜,最後的結果是漏洞越多,越容易鑽。我們主要是以産糧食爲中心,變革成功與否看是不是多産了糧食,稽查成不成功也要看是否多産糧食。

  第二,發現問題,我們對前因後果都要分析,而且要對行政主管問責,他們要承擔責任。怎麽問責?比如代表處出現生命質量事故,將前因後果全分析清楚以後,他們內部要開會、要反思,而且還要問責,對主管處分。如果我們總心疼有些幹部,那是不行的。有些人犯了錯誤,只要在一定期限內改正不再犯,就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水平的,但是該“殺頭”時還得“殺頭”,你可以先把他的“頭”砍了,半年以後再把“頭”給他裝上去嘛。這類事情不能輕描淡寫,否則我們就永遠建立不起一支優秀的作戰隊伍。你們可以構建一些合理的通報制度(比如在心聲社區上通報),但是通報內容一定要准確,一定要真憑實據,而且最好是與本人溝通過。我號召內控、稽查、審計,一定要想辦法升華理解自己,把自己的行爲、動作規範化,我們要堅信能做出一套好的體系來。

  第三,子公司監督性董事會經過三年運作,已經逐漸走向成熟,所以讓你們先慢慢去實踐,學會轉身。子公司董事會要真正發揮出內外合規監管的責任,對外合規是以産糧食爲中心,不能比外部要求還左,保持在一個合理範圍內。子公司董事會爲將來合同在代表處審結打下了基礎,我要感謝你們。我們的目的還是要産糧食,産糧食不要擔負了很多外部的風險,這就是政策與策略。

  小國費用高,要追求費用的真實性,而不完全強調合理性。真實發生的費用和盈利相比。現在的小國網絡質量都不太好,爲什麽呢?呼喚不了炮火。一個國家那麽少的基站,錢不多,呼喚不到炮火。只要多出錢買炮彈,沒有一個炮彈不願意去的。所以,小囯要以合理的利潤、合理的市場份額爲基礎。小國的費用問題關鍵看它是否真實發生,沒有貪汙腐敗,就能理解。大國、小國都不能有虛假。

  四、幹部離任要審計,在任也要審計,這是對幹部最大的關懷。

  公司培養一個幹部很不容易,常務董事會研究處理幹部,每次給我彙報時,我都很痛心。其實通過努力爲公司作出貢獻而獲得的利益更大,華爲總體待遇不低,高級幹部的待遇收入更高。爲了一點小小利益去做不正確的事,不值得!對幹部的離任和在任審計,其實就是在關懷愛護幹部,讓幹部至少不要把壞事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革後會更痛苦,國外的牢坐得更不舒服。

  第一,審計調查問題,首先是無罪論定。必須要有證據,沒有證據不能隨便傷害一個幹部;同時要有科學的方法,實事求是的方法,要尊重人權。幹部要嚴格要求自己,盡量不要出這樣的問題。當出現問題時,我們想同情也沒有用,如果我們都很有情,最後摧毀的只能是好人。現在公司90%以上都是好人,不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據,鬥爭有理、有力、有節,要有節制,不是說鬥爭就是無情打擊,那樣不解決問題。

  第二,評功擺好不是審計人員的責任,這是最高領導層的責任,“功”和“過”是兩回事。

  審計本著實事求是的原則,把問題調查清楚,處理問題交給HRC的紀律與監察分委會,查處分開。我們要把功和過分開,如果這個人有功,就寬容了他的過,這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力,既要堅持原則,同時又要有方法。希望審計人員像禦史學習,一定要敢于鬥爭,還要善于鬥爭。培養一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人,對公司很重要。

  五、內控、監管不是阻止速度,而是讓流程順暢後速度更快。

  公司很多人仍不重視內控建設,可能是我們過去人力資源評價體系存在問題,只看拿到多少合同;很多人自己不做壞事,就認爲別人也不做壞事。爲什麽要搞監管重裝旅呢?就是讓業務主管來訓戰賦能,知道什麽叫監管。我們要努力,不能惰怠,內控、監管不是阻止速度,流程順暢了,速度更快嘛!你們看,高鐵跑得很快,但沒有內控能行嗎?高鐵就是流程內控做得很好,從北京直達深圳的列車,一站都不停,一整夜要經過多少監控點,但並沒有阻撓它的速度。第二,在審結點實行大部門制,一個部門只有一個審結點。這個審結點是有時限的,過了時限就自動通過,出了事追究評審點的責任,這樣我們才能像高鐵一樣運行。

  2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點,實施業務授權試點、內外合規試點、稽查試點、監控試點等等。比如試點合同在代表處審結,現在公司每年有11000多個合同,全球有430萬個站點,每年新增站點或機器擴容是96萬個。現在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司,包括每顆螺絲釘、每根線;然後公司專門有一批人讀這些厚厚的信息,讀完後就往上傳;然後又要很多人要去讀……,這就是我們管理水平低,浪費了非常多管理精力。所以將來授權前移,同時代表處的稽查、內控監管作用還要加強,走順以後再逐漸減少編制,否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。

  監督體系本身是公司很重要的支柱之一,沒有這個支柱,華爲公司怎麽會有明天?而且明天更複雜、更艱難,在這種情況下做好監管更不容易。你們也要傳幫帶,讓更多新人一代代湧入,公司不能在我們的手裏終結。華爲公司最寶貴、最偉大的財富就是我們的管理平台,如果公司的生命終結,這個平台也就一文不值了。所以我們一定要維持生存,維持生存的根本就是不能腐敗!

  再次謝謝大家,提前祝你們新年好,代問你們家人好!

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